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刘友朋

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刘友朋,山东泗水人,全国造纸行业优秀新闻工作者、东营市人民监督员、济宁市模范通讯员、河口区安全先进个人,曾以刘峰笔名编辑《华金报》,作品散见于《中国纸网》《新华网》《中国世纪情》《中国职工教育》《《造纸信息》《中国铝业网等处,已发各类稿件千余篇。 新浪博客刘友朋158:http://blog.sina.com.cn/u/3467986192 土豆视频博客刘友朋158: http://www.tudou.com/home/shandong358

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阳光纸业:寒冬炼内功 ERP统领精细化制造  

2011-07-28 20:29:21|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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阳光纸业:寒冬炼内功 ERP统领精细化制造

开展精细化管理已成为微利时代中国企业获得竞争优势所必备的条件。没有ERP,企业的精细化管理往往流于表层,没有精细化管理的支撑,ERP也无法最大化的发挥作用。
  “这仅仅是我们‘万里长征’的第二步。”8月7日在山东昌乐举行的中国阳光纸业控股有限公司ERP一期上线仪式上,董事长王东兴如是说,“第一步是什么,就是在具备充分条件后下决心上ERP。”
   然而,这第一步的迈出,用了阳光纸业和王东兴两年多的时间。 
  高速成长背后的隐忧
  阳光纸业地处山东潍坊市昌乐县经济开发区,在它的周围,分布着晨鸣、华泰、博汇这几个全国知名的造纸企业。自2001年1月份建厂以来,阳光纸业的发展速度惊人,先后建设了10万吨白面牛卡纸、15万吨轻涂白面牛卡纸、20万吨高档纸管原纸生产线,特别是2007年12月12日在香港联交所上市后,阳光纸业声名鹊起,跻身于国内知名造纸企业的行列之中。即使是在受到金融危机冲击的2008年,阳光纸业的全年产量和销售收入依然保持了20%左右的增长,分别为43万吨和15亿元,创企业历史的最好水平。2008年底,阳光纸业50万吨轻涂白面牛卡纸项目开工建设,预计2010年投产后,企业年产能将达120万吨,成为国内目前为数不多的产能“百万吨”级造纸企业。
  对于企业的高速成长,王东兴在欣喜之外更多的是隐忧。多年纸业高层的生涯让他非常清楚,规模扩张并不能保证企业的持续健康发展,管理才是决定成败的关键因素。没有管理内功的励炼,只能是一个外强中干的“胖子”。特别是造纸行业经过多年的高速发展,市场由供不应求转变为产能饱和,产业逐渐步入调整和转型时期,而在企业成功上市和确定了“差异化”竞争战略之后,阳光纸业管理方法的升级和管理手段的改进,业务流程的优化和重组更是迫在眉睫。不过,没有信息化的支持,这些也只能是纸上谈兵。
  2007年上市之初的阳光纸业,除了生产线具有PCS(Automation and Process Control System过程自动化控制系统),财务部门应用了一些基本电算化软件外,信息化基本可以说是一片空白,企业甚至都还没有建立自己的局域网,整个集团数十亿的业务信息的记录和传递,几乎都靠手工完成。王东兴认为,这种局面必须尽快得到改变,一贯行事风格稳健的他,自己找来了大量有关信息化和ERP的书籍进行仔细研读,最后认为阳光纸业要实现集团信息化管控,必须建立以ERP为核心的管理信息系统。然而,企业信息化建设实施的成功,需要资金支持,更需要高水平的人才。王东兴一直觉得,时机还不成熟。
  并不轻松的第一步
  直到2007年,一个偶然的机会王东兴遇见了原学英,这个浙江大学的EMBA,当时是某外资制造企业的信息主管,两人一见如故,相谈甚欢。虽然原学英没有从事过造纸行业,但王东兴认为,在IT和管理方面都有功底深厚的专业知识,同时还具有多年的企业信息化经验,为人低调务实的原学英正是自己一直寻找的那个人。与此同时,2007年企业的即将上市,也将增强企业的资金实力,王东兴认为时机已经成熟,他决定迈出第一步。2007年12月,原学英来到阳光纸业,成为了分管信息化的副总经理;与此同时,在阳光纸业的招股说明书中,也黑纸白字写上了上ERP信息化项目将是企业募集资金的用途之一。
  2008年初,阳光纸业成立项目组,开始对公司原有的业务流程进行梳理,由原学英带领项目组深入到各个业务部门做现场调研,用了两个多月的时间整理完成了公司原有的所有业务流程,并出具了调研报告,经过公司高层确认后,项目组制定出了详细的项目实施计划。之后,原学英也带领项目组到多家正经上马ERP的造纸企业考察交流,并着手准备开始项目选型。选型过程中,阳光一直秉承着“不一定选择最好,但必须选择最合适”的原则,对国内国际的众多软件提供商、实施公司进行了深入细致的考察,最终选择了世界知名的ERP软件——SAP\R3系统,同时选择了在国内流程行业有丰富实施经验的汉普咨询公司。
  然而,这时候已经是2008年的第四季度,一场席卷全球的金融风暴使得2008年上半年的火热造纸行业突遇寒流,市场形势急转直下,从高峰跌落谷底,诸多造纸企业仿佛一夜之间从盛夏走进寒冬,库存增大、订单减少、资金紧张成为了很多企业面临的困境。在这样的情况下,公司的一些高管提出疑问,需要投资一千万且无法带来短期收益的ERP项目是否需要再缓一缓。确实,在金融危机影响下,企业对于信息化建设可能会有两种表现:一种企业因为收入下降,要保证现金流,可能会削减对信息化方面的投入;另一种企业则看到了利用IT技术提升管理、降低成本的重要性,可以借机调整,完成在业务繁忙时没有完成的工作,为危机过后的复苏打好基础。对此,王东兴用实际行动给出了选择,随着2008年10月阳光纸业与汉普公司ERP项目的签约立项,他和阳光纸业悬在半空的第一步终于坚定的落下。
  管理比IT技术更重要
  2008年11月1日,汉普咨询公司的一支训练有素的SAP实施团队来到了阳光纸业,ERP项目正式启动实施。
  原学英介绍说,从ERP项目启动的一开始,阳光纸业就把这一项目定位为管理项目。在他看来,决定企业信息化项目的成败因素中,管理和IT技术是六四开,企业业务流程和管理变革、项目组的管理、以及与合作方的融合程度比IT技术更为重要。因此,阳光纸业ERP项目实施过程中,一直把企业管理的改进、企业文化的建设及人才培养作为项目的中心思想,用制度化、流程化、信息化的手段来帮助企业管理实现质的飞跃。
  为了从最大程度上降低项目风险,阳光纸业在实施ERP项目过程中一直坚持“统一规划、分步实施”的基本原则,“统一规划”要求充分考虑企业未来的发展状况和系统升级问题,避免重复投资和信息孤岛的出现;“分布实施”要求基础业务模块、核心模块先上,复杂及边缘模块/第三方系统后上,分阶段制定项目目标、分阶段实施。
  根据公司的实际情况,在项目实施前,项目组对原有计划重新进行了修正,同时,为了规避项目的实施风险,项目组制定了完善的项目管理制度,对项目的考核、奖罚、文档管理、会议管理及人员安排等等各个方面做了详细的规定。项目进程充分借鉴了SAP公司提出的ERP项目实施方法论,分阶段验收、分阶段汇报、分阶段总结,稳步推进项目建设。整个项目过程中,项目组共完成300多个流程的修订,完成2000人次业务人员培训,共计4000课时,并均通过考核后上岗。
  “ERP项目可以体现阳光的企业文化和管理风格。”原学英说。
  真正的“一把手”工程
  “企业信息化项目是一把手工程”,这是一句讲了太多遍的话,但在一些企业里,也有可能仅仅成了一句空话。是啊,企业中需要“一把手”的地方太多了,对于很多的“一把手”而言,亲自参与信息化项目是“心向往之,身不能为”,更何况一些传统制造型企业里的老板,对于计算机操作可能都是刚入门,面对一大堆专业术语的ERP项目和厚厚的技术材料,他们都会感到“有心无力”。然而,在阳光纸业,“可以说,我们真正实现了一把手工程。”原学英说。刚与王东兴结识时,原学英就发现,这个老板和他认识的一些制造企业的老板不一样,不仅可以熟练的操作计算机办公,还对一些最新的电脑知识有着浓厚的学习兴趣,对信息化不仅拥有极高的热情,具体谈起来,专业术语的运用和理解也头头是道。
  实际上,在项目启动后,王东兴不仅一直保持着高度的关注,并且亲身参与到了其中。对于这一点,汉普咨询公司的SAP总裁陈政深有体会:“项目实施中的两个重要会议——关键变革点确认会和业务蓝图汇报会,王董事长不仅全程参与,还邀请了造纸业界的管理专家参加,对方案详细审查,方案几易其稿。更重要的是他对一些专业术语的使用和理解可以说达到了一定的内行水平,有老板这样的参与和支持,这个项目的实施想不成功都难。”原学英介绍,在业务蓝图汇报会召开时,王东兴和项目组在一起整整呆了一个星期,对每一个关键细节进行审阅和修改设计。
  除了亲历亲为的参与,王东兴“该放手时亦放手”。IT界有个笑话,说在企业里CEO、CFO、CTO、CIO各个总监谁的权力大,从名称中间的那个字母的横线数量就能看出,三条杠的CEO(首席执行官)自然是老大,一条杠都没有的CIO(首席信息官)自然是老末。而在阳光纸业,具体负责ERP项目充当CIO角色的原学英却没有这种尴尬,这不仅因为他顶着集团副总经理的头衔,更重要的是董事长王东兴给了他一把“尚方宝剑”,在配合ERP实施进行的业务流程重组中,项目组对于公司各部门领导和员工的调整使用,具有一票否决权。一收一放之间,王东兴的管理艺术和风格得以充分展现。
  也正是因为上述的种种因素,阳光纸业ERP项目进展顺利。2008年11月15日,完成了需求调研;2009年1月15日,完成蓝图设计;2009年3月15日,系统实现;2009年4月1日,正式试运行。试运行对整个系统方案进行了全面的检验,运行结果表明,前期设计的系统方案基本上是满足阳光要求的,但也暴露了一些问题。随后,项目组、实施公司及阳光公司的业务部门积极地完善系统方案,经过4个月的系统试运行,最终于2009年8月正式上线。阳光纸业ERP一期上线发布会召开的2009年8月7日这一天,恰好是立秋,而项目启动时的11月也正值秋末,王东兴所说的这第二步从迈出到落下又经历了一个四季,汉普公司派来的项目团队也在阳光纸业整整呆了9个月的时间。
  ERP/SAP的阳光亮点
  坦率地说,即使是在目前管理水平相对较低,属于传统制造业的中国造纸行业,ERP也不能算是什么新鲜事物了,目前国内的一些大规模的造纸企业都已经上马了ERP系统,汉普咨询公司也不是第一次为造纸企业做ERP项目。但无论是在原学英还是在陈政看来,此次上线的阳光纸业的ERP一期项目,仍然有许多独特之处。
  陈政说,据他的了解,此前国内实际SAP的ERP系统的造纸企业,均没有涉及生产模块,此次阳光纸业ERP的SAP系统在造纸业有两个第一,一是第一家成功采用了SAP轧制品行业(钢铁、造纸等)解决方案的造纸企业,二是制造模块实施最深的造纸企业,并且与排刀系统和条码系统实现了完全平滑的集成。
  在项目上线仪式上,原学英从十六个方面详细介绍了这个项目的亮点:(1)打通了产供销供应链,实现了集团财务业务一体化;(2)计划协同模式;(3)信用管理;(4)采购职能细分;(5)采购计划与执行;(6)供应商评估;(7)成品收发货管理;(8)生产基础数据管理——物料主数据;(9)生产基础数据管理——物料清单;(10)生产基础数据管理——工艺路线;(11)生产基础数据管理——生产模式;(12)全面质量检验;(13)SPC统计过程和质量追溯;(14)费用预算控制;(15)针对不同生产方式的精细化核算;(16)与第三方系统的无缝集成。他重点介绍说,本期项目通过引进优化排刀系统,并将该系统与SAP系统无缝连接,收到了很好的效果。通过系统进行排刀,每年可节约下的损纸成本达1000万元。
  谈到一期项目带来的收益,原学英说,此次ERP/SAP一期项目结合阳光纸业本身的特色,为阳光纸业搭建了全新的管理模板,实现了计划体系一体化、财务业务一体化、成本核算精细化、业务控制系统化,从而使阳光纸业的管理模式和手段发生了质的飞跃。
  从ERP走向“精细化制造”
  对于当初在经济危机影响最严重时,仍然做出投资1000 万启动ERP项目的这一选择,王东兴坦言,“ERP项目已经向广大股民在招股说明书中正式公布,所以我们没有退路。无论是从对股民负责,还是从阳光纸业长远发展的角度考虑,我们都必须要尽快上ERP项目;在金融危机的特殊环境下,我们更要抓管理、上水平、练内功,坚定不移地实施ERP。”
  实际上,无论金融危机是否到来,王东兴的目光都不是仅仅着眼于ERP这一项目本身,而就是要借ERP的上马带动整个集团公司管理水平的全面提高。而一场金融危机,使他意识到,对于阳光纸业,这既是挑战又是契机,正好可以促使企业从高管层到员工更加重视内部管理。在阳光纸业召开的2008年底工作总结暨表彰大会上,王东兴面对全厂员工强调,“企业如何度过经济危机,就是要抓管理、练内功,全面提升企业的现代化管理水平。一个企业如果没有非常有序的有控制力的管理,企业运行活下来都很难,何谈发展。所以,集团公司2009年工作总体指导思想,开宗明义,就是抓管理,练内功。特别是要把ERP项目工程作为抓管理的第一要务来抓,完善和创新管理流程,积极稳妥地推进项目进程,确保按计划上线成功。”
   汉普咨询公司的SAP总裁陈政对此也十分佩服,认为这是一个颇为体现企业家胆识的正确决定。陈政说,在经济危机时行业的整个市场确实会出现萎缩,但也不难发现总会有一些企业的市场占有率反而上升了,市场的集中度在增高,原因何在,谁会成为赢者?在当今的商业环境下,企业的核心竞争力包涵了两项的内容。第一项核心竞争力是迅速识别、开发和满足客户需求的能力;第二项核心竞争力则是低成本、高效、动态组织资源的能力。也就是说,客户的差异化程度越来越高,即使在造纸这样一个讲究规模化的制业行业中,不同客户对于产品的要求也是不一样,企业必须具备迅速大规模的实现客户个性化定制的能力,这就是当今商业时代企业的核心竞争力。要强化这两种能力,必须优化企业流程资产,即企业的运营管理和战略适宜于的程序、方法、模型、报表、知识等,而在信息化时代,这种资产的载体就是企业中训练有素的人员和信息技术水平。
  陈政表示,在双方进行项目合作意向的交流之时,王东兴就表示,希望汉普公司不仅是把ERP系统实施上线,还要帮助阳光纸业管理水平上楼。第一层楼是让系统运行;第二层楼是让流程优化,即基于已经运行的系统,建立流程导向型企业;最高一层楼就是要让绩效提升,即全面分析影响企业业务绩效原因,提升关键绩效指标。ERP项目的正式上线,标志着阳光纸业已经走上了第一层楼。
  据阳光纸业常务副总张增国介绍,2009年3月,王东兴在阳光纸业集团的公司总经理班子会上,向全体高管人员进一步指出,要围绕“精细化制造”实施精品战略,打造世纪阳光纸业品牌。王东兴提出的总体目标是,紧密结合ERP项目的运行,用3年时间接近日本水平,在5年内达到或超过日本水平。由此,2009年上半年,一场以ERP实施为主线、以精细化制造为核心、全员参与的管理改进活动,在阳光纸业全面展开。
  公司为所有高管人员配发了精细化制造的书籍,要求高管人员围绕精细化制造加强理论学习,领会精细化制造的核心理念;同时确定了各个高管实际工作中领衔实施的精细化制造课题方案,限期完成。为更好地保证精细化制造的实施,将专门组织较大范围的团队去日本考察学习。同时,企业的各个部门、生产车间也将精细化管理落实到了每项指标、每台设备、每位员工。精细化管理实施效果也是立竿见影,企业八车间自2009年3月份实施精细化管理以来,当月成本就下降了140万元。
  “万里长征的第三步,就是要在实际工作中保证ERP系统的成功运行,而建立以ERP为核心的集团公司信息化平台,保证企业发展战略顺利实施,是我们的最终目的。”王东兴说。

摘自《中华纸业杂志》

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